Точку безубыточности можно рассчитать как в физических, так и в денежных единицах.

Графически точка безубыточности определяется на пересечении графиков валового дохода и валовых издержек.

Данный метод позволяет увеличить гибкость финансового планирования и снизить финансовый риск за счет изменения структуры издержек, необходимых для производства и реализации продукции. Другими словами, используя этот метод, предприятие может изменять (уменьшать или увеличивать) долю переменных и постоянных издержек в общем объеме затрат.

Бюджетирование. Эта модель финансового планирования применяется при краткосрочном финансовом планировании. Бюджет представляет собой смету доходов и расходов организации. Обычно составление бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения редких экономических ресурсов, находящихся в его распоряжении.

Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования организации.

Составление бюджетов включает:
– установление общих целей развития предприятия (осуществляется на уровне высшего руководства);
– конкретизацию общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения;
– подготовку отделами и подразделениями оперативных бюджетов (обычно на один год или полгода);
– анализ подготовленных бюджетов высшим руководством и их корректировку;
– подготовку итоговых бюджетов.

Для определения прогнозных статей расходов бюджета за основу принимают намеченные стратегические цели развития организации и способы их достижения. Прогнозы доходной части бюджета разрабатываются путем учета всех возможных источников доходов, в их числе доходы от продаж, проценты от инвестиций, выплаты за использование лицензий, правительственные субсидии. За основу берется прогноз продаж.

Выделяют несколько основных видов бюджетов:

•материальный бюджет, включающий перечень всех видов сырья и материалов, необходимых для реализации конкретного плана и их количественной оценки;
•бюджет закупок, в котором конкретизируются расходы на закупки всех материалов, необходимых для осуществления планов;
•трудовой бюджет, отражающий прямые издержки труда запланированных видов деятельности;
•бюджет административных расходов, который включает расходы на выполнение главных управленческих функций, в их числе оклады управляющих, расходы на командировки и деловые поездки, гонорары, расходы на содержание служебных помещений и офисов;
•бюджет дополнительных вложений капитала, в котором уточняются запланированные денежные расходы с учетом изменений: строительство или приобретение дополнительных заводов, машин и оборудования, замена изношенных капитальных активов;
•бюджет наличности; цель его — обеспечить скоординированность доходов и расходов. В нем детализируются потоки наличности (входящие – доходы и исходящие — расходы) за определенный будущий период, он составляется на один год или полгода вперед с разбивкой по месяцам. Возможно составление бюджетов наличности на неделю вперед.

Основой для составления прогноза служат ежедневные отчеты о движении наличности.

При составлении планового бюджета наличности закупки материалов определяются в соответствии с прогнозом продаж;

•оплата за материалы, которые потребуются в следующем квартале, осуществляется в предшествующем квартале;
•затраты на труд обычно принимаются равными 30% годовых продаж;
•прочие затраты (амортизация, электроэнергия, административные расходы) — около 20% годовых продаж;
•раздел «труд + остальные затраты» в бюджете наличности не изменяется в течение одного года (запланировав определенную численность работников в начале года, предприятие не изменяет ее до конца года);
•выплаты процентов и налогов производятся в конце квартала.